Создатель: Николай Лукша, бизнес-консультант, спец по организационному развитию, член Интернациональной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области интернациональных отношений.
Как в каждый живой культуре, посреди идущих в ногу со временем русских управленцев есть множество легенд, верований и легенд. Происхождение количества этих легенд возмещено сумраком, число пришла совместно с переводной западной, сомнительного свойства литературой по управлению, число деятельно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка базара к продаже определенных выводов, либо неосознанно, так как сами консультанты тоже люди и так же располагают родные убеждения и верования.
Число этих легенд сравнимо безобидна и даже смешна. Число легенд, бытующих на среднем управленческом степени, увеличивает эффективность управления. Число эту эффективность сильно понижает, влияя на встречаемые нами вывода.
Предостережение: надлежащий текст быть может опасен для ваших убеждений!
Легенды управления:
1. «Есть персонал, тот или иной сам себя доказывает, сам для себя ставит задачку, и сам контролирует ее исполнение…»
…И сейчас таковой персонал необходимо разыскать и как-то приманить в нашу компанию, а позже удержать, желанно не забирая у их паспорта и вообщем без употребления средств нарушающих уголовный кодекс. Ведь выплачивать им правильно их профессионализму не надо (для чего? они сами отыщут, как себя замотивировать).
Возникает вопросец: чем будет заниматься управление компании, иной раз таковой персонал, в конце концов, будет разыскан? По цельной вероятности, раздумывать о стратегических выборах, миссии и видении организации, а также заниматься недеянием, следя за ростом капитализации компании.
Одной из версий этого мифа приходит представление, что таковой персонал глодать, лишь это не люди, и обычное управленческое счастье может быть затем подмены жителей нашей планеты на компы (либо ботов). Но это теснее из области самодвижущихся печей и разговаривающих рыбок.
2. «Вероятна действенная порядок управления, основанная лишь на поощрениях (лишь на наказаниях)».
При этом время от времени это совмещается в одной компании, а время от времени даже в котелку один-одинешенек жителя нашей планеты. Другими словами вечерком руководители читают учебники западного МВА, где максимум прекрасных словечек о том, как поощрять жителей нашей планеты, какие еще морковки им можнож отдать. А деньком ворачиваются в грозную действительность собственных компаний, где превосходнейшим поощрением будет то, что тебя не наказали, грозный взор шефа не тормознул на для тебя на следующем совещании. А уж задачка огласить что-то превосходное сотруднику, искренне похвалить его занятие как будто фактически невыполнимой. По предмету наказаний заслуживает сочинить отдельную статью о этом я задумался, иной раз к один-одинехонек из коллег на искренний тренинг пришли соучастники, отправленные туда шефом в качестве наказания.
3. «Воровство и коррупцию одолеть невыносимо…»
«…А означает, и пробовать смысла нет. И, разумеется, мы против того, чтоб наши подчиненные брали откаты. Сами мы их приносим, так как на нашем (строительном, нефтяном, FMCG, лекарственном, автопервозок) базаре без этого никак… Да, камеры мы везде поставили и на складе сейчас ручки не крадут, а вот куда покинули два млн. так это представительские расходы…»
В неких компаниях воровство останавливается неписанной традицией, секретом «полишинеля», иной раз все знают, кто сколько обладает, но цельных в принципе все утрясает, до того времени, пока компания есть.
4. «Глодать безупречные компании (Гугл, Газпром и др.)»
«В тот или иной соцпакет включает молочные реки и кисельные берега, а масштаб бонусов дозволяет в баста года приобрести для себя маленькую страну вида Молдавии в качестве рождественского подарка».
Схоже, этот миф обладает глубочайшие корешки в легендах о потерянном рае либо будущем царствии небесном: будешь стараться и ладно действовать (вариация: ежели для тебя повезет либо успешно выйдешь замуж), то тебя арестуют действовать в Газпром. В данной для нас либо в должно жизни.
Вспоминается один-одинешенек вариант на раскрытом тренинге, иной раз сотрудница одной из компаний, входящих в Газпром, начала говорить, что не так все и ладно снутри «компании, где реализуются мечты», чем вызвала грозную групповую злость со страны остальных соучастников дескать, не трогайте нашу мечту свойской грозной сущьностью. Так и мы, пожалуй, не будем трогать этот миф и оставим его согревать надеждой измученные кризисом сердца русских управленцев.
5. «Бабло одолевает злобно каждый вопросец по людям можнож решить с подмогою средств».
«Ежели возникает вопрос с персоналом довольно поднять зарплату либо отдать премию и вопрос будет решена». «Квалифицированные сотрудники уходят, так как им предложили либо пообещали преимущественно средств». «К нам не прибывают мастера, так как мы малюсенько уплачиваем». Таковой миф обожают поддерживать те, кто занимается рекрутингом.
По сути применение средств в качестве прибора мотивации довольно ограниченно. Средства сами по для себя не решают заморочек: ежели мы увеличим зарплату в дважды, мы не заработаем в дважды преимущественно продаж. Но кинуть в жителя нашей планеты рублем часто как будто чрезвычайно искусительным выводом не нужно размышлять, не нужно ничего поменять. «Трудные задачи постоянно располагают обыкновенные, беглые для осознания неправильные вывода» (Закон Флага).
6. «Люди неумны и ленивы, а еще крадут».
Как ни удивительно, заслуживает нам в это поверить и люди вокруг на очах начинают глупеть и лениться (эффект Пигмалиона). «Ежели я в очах начальства глуповат и ленив, оно не будет нагружать меня ответственностью либо ждать вывода трудных задач, можнож расслабиться. Тем паче не могу же я дурачить ожидания управления, выступая с инициативами либо занимательными предложениями».
Ситуация подсказывает соц опыт («страшный опыт» Джонсона), где деток либо студентов произвольно делили на две группы, а позже касались к одной, как к чрезвычайно удачным, а к иной, как дуракам. Наименее чем спустя год обе группы начинали вести себя в согласовании с этими агрегатами. Желаем мы этого либо нет, но мы по умолчанию владеем воздействием по отношению к нашим подчиненным, и это воздействие меняет их поведение (опыт Милгрема). Нарекайте жителя нашей планеты свиньей и в какой-то момент он захрюкает.
7. «Управление это планерки, совещания и проверка отчетов. (Вариант: Управление это конструктивное бегание по этажам и отдача ценных указаний)».
Даже в азбучном упражнении по определению, сколько медли в на днях у вас уходит на управление, возникают главные трудности. Что касается к управлению, а что нет? При детализированном рассмотрении свойской деятельности вдруг выясняется, что общение с главными клиентами, с поставщиками, так же как и перечисленная в подзаголовке деятельность, к управлению может не касаться. Это дотрагивается и разработки инструкций, тот или иной никто не читает, отдачи распоряжений, тот или иной не выполняются, постановки заранее невыполнимых планов и пр. Обыкновенные вопросцы самые трудные: что экое управление?
8. «Все сотрудники обязаны действовать в команде».
Занимательно, для чего менеджерам по продажам, у тот или иной поделена территория и клиентская основа, иметься командой? Либо как полезно для нашего бизнеса будет, ежели сплоченной, бесконфликтной командой станут директор по маркетингу, директор по продажам и денежный директор?
Выручает лишь то, что прохождение сотрудниками курса командообразования на свежайшем воздухе в 90% случаев их командой не мастерит. Так же как не мастерит их командой общее распитие смешащих напитков на корпоративке либо висячие на стенках плакаты с горделивым лозунгом: «мы команда».
9. «Каждый быть может превосходным управленцем».
А уж тем паче тот, у кого взрослые собственные реализации, либо кто приходит превосходнейшим спецом в свойском отделе (юридическом, экономическом и т.д.) На худой баста тот, кто показывает высшую ступень лояльности. Взлет по управленческой лестнице в восприятии чрезвычайно почти всех жителей нашей планеты воспринимается, как метод поощрения, и никак не связан со возможностями жителя нашей планеты к управлению, с его управленческими способностями, мотивацией, психофизиологическим необыкновенностям, ценностными ориентациями, собственной зрелостью.
Немного должно легенд берут собственный исток в предположении, что можнож делегировать повинности размышлять и встречать вывода.
10. «Все вопросцы по персоналу можнож повесить на HR-а».
«Мы заводим специального жителя нашей планеты, тот или иной будет заниматься вопросцами, на тот или иной у нас нет медли (либо тот или иной нам не охото решать самим, что на самом деле одно и тоже). Этот человек подберет нам жителей нашей планеты, тот или иной нам необходимы, составит, не чрезвычайно разумея аспектов бизнеса и отдельных бизнес-действий, мотивационную схему, будет их поощрять, наказывать, наблюдать за их обучением, хлопотать о корпоративной культуре и т.д.»
Лишь:
Откуда у этого жителя нашей планеты нужная квалификация для вывода сходственных вопросцев?
Ежели таковая квалификация глодать, зачем этот человек будет действовать в наших интересах либо интересах компании?
Вопросец включается не в нужности либо не нужности HR-профессионалов, вопросец в квалификации и распределении ответственности. По другому срабатывает ловушка: пусть заведует кто-то иной, а я буду заниматься тем, что мне занимательно.
11. «Можнож оплатить средств консультантам, они придут и все сделают»
«…А мы будем сооружать, как привыкли».
К огорчению, так посещает, лишь ежели консультанты забирают бизнес для себя либо устраиваются на занятие в компанию, но тогда они прекращают иметься консультантами. В других вариантах ответственность за принятие управленческих выводов и их итог лежит на руководителе. И никакой консультант даже за взрослые средства эту ответственность за Ваш бизнес на себя не арестует.
В реальный причина консалтинг плотно воспринимается:
как метод переложить ответственность за непопулярные вывода на инородных для бизнеса жителей нашей планеты;
как метод самооправдания: «мы, дескать, даже консультантов приглашали все в равной мере не выходит»;
как метод истратить (отмыть) бюджет.
12. Можнож выстроить бизнес и передать его наемному начальнику, а самому зарабатывать дивиденды и ни о чем же не размышлять.
Миф деятельно внедряется Р. Кийосаки и компанией «Обеспеченного Папы». К огорчению вне трюка заинтересованности остается надлежащее. Чтоб схема функционировала, необходимо, как минимум, выстроить функционирующую схему корпоративного управления (схему разреза власти снутри компании, схему сдержек и противовесов) и обладать в стране ладно отлаженную законодательную налаженность разрешения имущественных споров.
По другому ситуация часто сводится к двум вариантам. Основной: мы берем не чрезвычайно квалифицированного наемного начальника, тот или иной не ужасно передать управление, потому что он на башку гуще владельца, пытаемся отступить от дел и вдруг примечаем, что бизнес начинает разваливаться; матерясь, возвращаемся и, засучив рукава, восстанавливаем то, что «наделал» наш директор. 2-ой: обретаем квалифицированного начальника и начинаем неудовлетворительно дремать в ожидании того фактора, иной раз наш бизнес закончит иметься нашим или методом искреннего рейдерского захвата, или методом появления его клона на примыкающей улице с нашими технологиями, людьми, клиентами.
Продолжение:
Легенды управления и что с сиим сооружать.
