Создатель: Александр Сорокоумов, модер организационного развития
Но вдруг партнеры из Стране восходящего солнца привезли им новую японскую лесопилку.
Таак, произнесли угрюмые российские мужчины и положили в лесопилку бревно
Вжик, — так новенькая японская лесопилка и распилила бревно на щепетильные ровненькие дощечки
Ну-ну, — произнесли угрюмые российские мужчины и положили в лесопилку жесткое, искривленное и сучковатое бревно
Вжжик, — так японская лесопилка, и распилила его на этакие же щепетильные дощечки
Мтр-даа, произнесли угрюмые российские мужчины, и положили в лесопилку металлический ломик
Хррр, так лесопилка и замолчала
Агаа!, произнесли угрюмые российские мужчины.
И отправь пилить лес двуручными пилами.
(Смешной рассказ.)
В жизни каждой компании в какой-то момент приходит фактор, иной раз обыкновенные горизонты замерзли тесноваты. Старенькые эталоны, методы деяния, управляла забавы и сложившиеся дела теснее не годятся. Ежели ранее они стимулировали движение, то сейчас начали его тормозить. Чтоб пойти далее, необходимо поменяться.
Что конкретно надобно поменять и как это сделать, вопросцев, обычно, не возникает. Есть самое большее не плохих книжек, семинаров и курсов, доставляющих доскональные, проверенные ответы. Но у одних компаний достается ними пользоваться, а у вторых нет. В чем все-таки причина?
Внутренние препятствия
В моей практике мне доводилось созидать самое большее компаний, застрявших на полпути. Обстоятельств этому, очевидно, водилась масса. И некорректные управленческие вывода, и изменившиеся обстановки среды, и нехорошие консультанты, и почти все-почти все иное. Но ежели приглядеться, у целых этих компаний можнож водилось разыскать одну совместную причину.
Их мышление оставалось таковым же, как когда-то. С теми же идеями, жаждами, ужасами, обидами, и даже верно с этим же осознанием обстоятельств «зачем у нас все нехорошо». Компании не могли действовать по-новенькому, так как продолжали думать по-давнишнему. И не многим им можнож водилось посодействовать. Почти все предпочитали бег по кругу.
где собственник намеревался довести
конфигурации до баста, несмотря ни на что.
Посодействовать удавалось едва лишь тем компаниям, где собственник намеревался довести конфигурации до баста, несмотря ни на что. И самое основное был готов начать с себя. Действуя в вязке с таковым фаворитом, мы в какой-то момент доводили компанию до точки, где нужные конфигурации исполнялись. Затем того как вопроса решались, и компания начинала функционировать по-новенькому, мы постоянно находили одно и то же явление. Компания начинала думать по-второму. Ее коллективное сознание переменялось.
Спустя полгода затем проекта мы встречаемся с руководителями компании для подведения итогов. В центру беседы, иной раз руководители делились близкими достижениями, появившимися вопросами, планами, какой-то из них вдруг увидел: «Поразмыслить лишь! На данный момент (на дворе октябрь) мы увлечены наладкой бизнес-действий, считаем это нормой, и даже не помним, что еще ну почти в конце зимы мы действовали и думали как артель шабашников! Как это с нами случилось?»
Коллективный ум
Ежели какой-то определенный образ идей принадлежит не отдельному человеку, а целой компании, мы нарекаем это корпоративной культурой. Издавна замечено, что иной раз живые существа собираются в группу, они начинают вести себя как единичный организм. Он владеет своей особенностью, соответствующим поведением, способностью к саморегуляции и обучению. Правит целым сиим его свой «коллективный ум» его культура.
Культуру в нашей деловой среде нередко путают с «культурностью». Подразумевая под сиим, что ежели в компании живут некоторые «высочайшие» нормы поведения, прекрасные традиции, все обоюдно приветливы и усмехаются, то в данном варианте культура глодать. А ежели такового нет то нет и культуры. Эта самая неурядица принуждает почти всех иметь отношение к этому главному ингредиенту организации едва лишь как к комплекту управлял неплохого тона.
Точно, для самой культуры это прилично. Чем младше ей придают значения, тем преимущественно у нее власти. Ведь конкретно она правит поведением вас и ваших жителей нашей планеты, мастерит вашу компанию экий, какая она глодать, и удерживает ее в этом состоянии. Конкретно ее надобно будет поменять, чтоб ваша компания стала иной. А переменяться она не жаждет.
Сокрытый источник
Каждый разов, начиная конфигурации, руководители встречаются с сильным внутренним противодействием. Принято считать, что противятся люди. Реальный же источник противодействия от заинтересованности уходит. Это ясно видно в тех вариантах, иной раз любой из служащих по отдельности «за». Но быть достойным им собраться совместно и начать что-то сооружать все совместно неосознанно вдруг оказываются «против».
это тот «коллективный ум»
компании, ее культура.
Реальный источник противодействия это тот «коллективный ум» компании, ее культура. Те самые нормы, управляла, традиции, тот или иной привели к текущему состоянию, и тот или иной призваны поддерживать это состояние далее. «Мы этакие», разговаривает компания, «мы достигнули фуррора, став этакими. И мы обязаны этакими оставаться и далее». Люди в родных поступках едва лишь подобают командам этого коллективного ума, при этом подобают, сами того не примечая.
Ежели мы пытаемся провести конфигурации насильно, разбивая противодействие, сражаясь с людьми, насаждая новейшие управляла, мы расходуем массу усилий попусту. Образно разговаривая, мы пытаемся выбить дверь, заместо того чтоб разыскать в ней замочную скважину и подобрать ключ. При этом большая часть из нас все это великолепно разумеют. Мрачно лишь, где этот ключ разыскивать.
Точки трансформации
С самого начала деятельности мне не один раз доводилось следить, как один-одинехонек-два поступка управляющего в необходимое пора и подходящем площади преобразовывали компанию так, что почти все текущие вопроса решались чуток ли не сами собой. Ежели же в эти причины допускались оплошности, они могли здорово подкосить компанию. Равномерно стало естественным, что фуррор либо неуспех хоть какого проекта конфигураций поступает конкретно в эких, узловых событиях. Затем того как поступки совершались, выиграть что-или водилось чрезвычайно тяжело.
Ежели вывода фаворита имелись успешными, они устраняли какие-то внутренние, глубинные предпосылки, мешавшие компании победить с ее задачками. И освобождали доп ресурсы, тот или иной облегчали последующие деяния и приближали удачное завершение проекта.
Что все-таки переменялось в эти причины? На что повлиял управляющий близкими поступками? Как оказывается при внимательном рассмотрении, на некоторые базисные компоненты культуры, тот или иной мы окрестили «правилами забавы». Фаворит компании отменял некоторое давнее верховодило и задавал новое. Родным заключением, и самое основное деяньем. Успешно разысканное деянье и служило тем «ключиком», тот или другой раскрывал дверь для должно пары шагов в проекте.
факторах и правильных выводах, можнож
существенно сжать пора, множества и
ресурсы, нужные для конфигураций.
Делалось светло, что ежели сфокусироваться на узловых факторах и правильных выводах, можнож существенно сжать пора, множества и ресурсы, нужные для конфигураций. Но как это сделать? В нормальном проекте этакие действия появлялись спонтанно, и далековато не постоянно в пребываньи наружного ассистента. И большущая их число исчезала подарком: почти все руководители предпочитали не подымать наболевшие вопросцы и не зачислять вообщем никаких выводов.
Чтоб победить с данной нам задачей, требовалось выполнить ряд критерий. Нужно водилось сделать так, чтоб узловые действия появлялись прогнозируемо и часто, в управляемой и безопасной среде, в пребываньи компетентного ассистента. А тем, кто воспринимает вывода, необходимо водилось право на ошибку и потенциал все выиграть без огромных утрат.
Поиск формата
Сделать этакие обстановки можнож водилось лишь в режиме групповой занятия. Но требовалось разыскать лучший формат. Обыкновенные форматы «семинары» и «тренинги» провалились сразу. Они воспринимались большинством соучастников едва лишь как театральное представление с радостными забавами. Быть достойным людям собраться «на семинар», как они ожидали шоу, а сами функционировать не хотели.
Знаменитые западные методики вроде Open Space и Action Learning фокусировались едва лишь на дискуссиях и составлении планов. Предполагалось, что у служащих хватит дисциплины сделать запланированное в рабочем режиме. Но российские люди обожают побеседовать, и заболтать могут кого угодно. У нас беда с деланием. Потому, иной раз тяжба доходило до подевала, глубинные вопроса так и оставались нерешенными, а проекты застревали на центру.
Достаточно живо я разыскал методику «интенсивная жизнь», сделанную наиболее 35 годов назад один-одинехонек из мэтров отечественной психологии А. Е. Алексейчиком. В ней водилось конкретно то, чего же не хватало в вторых форматах деяния, деяния и снова деяния. Но то, что я лицезрел, водилось ориентировано на личные запросы жителей нашей планеты и подступало лишь для сборных групп. Корпоративная группа от экий занятия могла разлететься на доли. Немножко успешных идей и выводов я почерпнул от моего коллеги С. И. Быкова, сделавшего близкую версию адаптации методики к деловой среде, да и они не решали задачку целиком.
Стратегическая сессия
Довести службу до баста направили хозяева. Те самые, тот или иной твердо намеревались конфигурации выполнить. От проекта к проекту, перепроверяя все в тяжбе, мы равномерно собрали куски мозаики, разыскали недостающие и сложили целостную картину.
тот или иной затрагивала большущую число
компании, призывала роли целых
главных фигур, и тот или другой водилось чрезвычайно
тяжело решить в нормальном режиме.
Решать задачку обязаны имелись сами сотрудники.
Вся занятие умещалась в трехдневную сессию. Собственник выносил на нее задачку, тот или иной затрагивала большущую число компании, призывала роли целых главных фигур, и тот или другой водилось чрезвычайно тяжело решить в нормальном режиме. Решать задачку обязаны имелись сами сотрудники. Вескую число поры группа буксовала, пытаясь разыскать вывод давнишними методами. Не срабатывало. Заболтать либо сбросить ответственность на соседа не доставалось не дозволял верно простроенный формат и наружный модер.
Равномерно нарастало напряжение. Обыкновенные вопросцы вида «кто
» и «что сооружать» едва лишь ухудшали бег по кругу. К наиболее глубочайшим вопросцам: «что нам мешает разыскать вывод?», «в чем наша истинная тема» подступиться водилось тяжело. Но второго выхода не оставалось.
В какой-то момент, иной раз напряжение достигало пика, в конце концов, проявлялась истинная причина, мешавшая выводу задачки. Она и делалась собственного рода «замочной скважиной». А верно подобранные деяния ключами, устранявшими это препятствие. После этого ситуация преображалась. Группа делалась способной победить со близкой задачей. Число вывода находилось на сессии. Остальное, с еще наименьшими затратами в нормальном рабочем процессе.
Чтоб запустить чертеж либо двинуть его с мертвой точки, водилось довольно одной сессии. Время от времени одной-2-ух сессий хватало, чтоб оказать компании всю нужную подмога, после этого чертеж счастливо выполнялся мощами служащих. А иной раз в трудных ситуациях требовалось пребывание знатоков, этакие сессии здорово экономили пора и множества как им, так и заказчикам.
Основное превосходство эких сессий водилось в том, что они дозволяли выводить наружу и устремлять во благо компании то напряжение и те эмоции (так именуемую «групповую динамику»), тот или иной тренерам, консультантам и руководителям традиционно приходится удерживать. Тут же конкретно групповая динамика, помещенная в адекватный формат, дозволяла провести трансформацию. А сам формат, при его правильном употреблении, исключал большая часть ведомых на тот фактор побочных эффектов.
Вначале мы употребляли термин «рабочая группа», подчеркивая, что тут люди собираются, чтоб решать задачки. Но равномерно нашли, что в эких группах изредка решались девственно технические вопросцы, вроде «сокращения поры доставки шифанеров». В главном занятие велась над вопросцами стратегического степени. Потому и явилось заглавие «стратегическая сессия».
Собственник как модер
Но самое занимательное началось позже. Почти все хозяева затем сессий продолжали службу со близкой компанией в схожем режиме. Для себя они брали роль модера, передавая лидерство и оперативное управление или партнерам, или наемным начальникам. И конфигурации длились, шли в подходящую страну и доводились до баста. Один-одинехонек из владельцев искренне произнес: «я всю жизнь нахожусь в данной нам роли, вот лишь не постоянно доставалось ею верно воспользоваться».
И это чрезвычайно схоже на правду. Ежели фаворит отвечает за итог, то модер отвечает за наладку процесса, тот или другой этот итог будет приносить часто и прогнозируемо. Безупречный управляющий, точно, совмещает в для себя две эти роли. Но эких гениев немного. Потому приходится функционировать в паре. И ежели владельцев два и наиболее, то какой-то из них постоянно, осознанно либо нет, берет на себя роль модера. Ежели собственник один-одинехонек, то для переходных факторов он приглашает на эту роль кого-то наружного. А иной раз обладатель отступает от оперативного управления, то единственная роль, тот или иной дозволяет ему и хранить контроль над делом, и не отбирать хлеб у наемных менеджеров это та роль модера.
немалые вероятности для венчурных
проектов. Ведь беда этого бизнеса
не в неименьи не плохих идей, а в
неименьи не плохих команд, способных
перевоплотить идеи в результаты.
Далее преимущественно. Равномерно обнаружилось, что предоставленная методика дышит в для себя немалые вероятности для венчурных проектов. Ведь беда этого бизнеса не в неименьи не плохих идей, а в неименьи не плохих команд, способных перевоплотить идеи в результаты. Тут же практически за одну сессию можнож смоделировать развитие 2-3 проектов на немножко месяцев вперед, и заблаговременно узреть почти все грабли, на тот или иной наступят его создатели. И таковым образом проводить не совсем только отбор жителей нашей планеты и проектов, да и первичную тренировку, пересборку и настройку команд, отводя на это немножко рабочих сессий заместо пары безуспешных стартапов. Надобно ли разговаривать, что одной из безупречных ролей для бизнес-ангела и венчурного капиталиста оказалась роль модера эких проектов?
Да и это еще не многие. Некие хозяева, с тот или иной мне довелось столкнуться, чрезвычайно хлопотали о развитии родных менеджеров. Очевидно, нередко перегибая палку то в одну, то в вторую страну. Режим стратегических сессий подсоблял решить и эту делему. Он равномерно убирал заинтересованность с «развития жителей нашей планеты», фокусируя его на развитии компании. Сама задачка «развиваться» никогда не ставилась. Но чтоб победить с возникающими трудными задачками, людям приходилось изменяться. И их развитие проходило лишь по своей воле, незначительно, без насилия над собой и борьбы с каким-то «изъянами». Наиболее того, чтоб решать трудные задачки, нам довелось вообщем откинуть концепцию «нехваток» и выучиться извлекать наружу тайные таланты соучастников. Равномерно это вылилось в отдельный формат индивидуальные стратегические сессии, умышленно направленные на поиск эких талантов и их адекватное внедрение в социуме.
Таковым образом, вышло пособие для владельца. О том, как увеличивать жизнеспособность родных компаний, как развиваться совместно со близкими людьми, как выбирать по мере необходимости наружных помощников, и как, в баста точек, самому встать для близкой компании модером, правящим ее развитием.
