Создатель: Сергей Кручинецкий, управляющий компании «Питер-Консалт».
В период кризиса почти все компании испытывают трудности, связанные с сокращением базара сбыта, а их руководители располагают природное вожделение прирастить долю базара за счет наименее предприимчивых соперников. В данной ситуации «нескончаемые» вопросцы управления продажами нуждаются в переосмыслении и специализированном интересе.
О выгорании продавцов
Размышляю, что так нарекаемое «выгорание» свойственно не только лишь менеджерам по продажам, да и людям вторых творческих профессий, не обладающим подабающей подпитки собственной мотивации. «Выгорание» может наступить и у артиста, не заработавшего признания публики, и у доктора, погрязшего в рутине и отчетности, и у ученого, не разыскавшего средств для нужного оборудования.
Удачный менеджер по продажам это человек, непременно, творческий, принципиальный, внутренне целевый. Мотивирован он, сначала, тем ублажение, тот или иной приобретает от успешно проведенных переговоров, ежели желайте, психической победы над трудным клиентом. Но источник экий мотивации не бездонный, опосля пары лет «побед» чувство ублажения притупляется, кураж теряется, результативность падает. Торговец начинает отыскивать предпосылки неуспеха в окружении и, окончательно, обретает их: это быть может «не разумеющий» управляющий, «ленивый» рекламщик, «жуликоватый» отдел закупки и т.д. Извинение разыскано, остатки мотивации потеряны, круг замкнулся …
Нехорош тот управляющий, тот или иной увидит развитие процесса «выгорания» по размеру реализации. Практически, в этот фактор, удачный менеджер по продажам для компании теснее потерян. Наиболее ранешними сигналами «выгорания» могут встать «застой» в развитии клиентской основы, понижение характеристик оперативной активности, лишнее критиканство в отношении управления и коллег. Но самые ранешние признаки «выгорания» могут иметься обнаружены в ходе личного обсуждения результатов и планов. К раскаянию, в немногих русских компаниях глодать практика постоянных процедур формирования собственной нематериальной мотивации. Желая этакие методики глодать, описаны в статьях, преподаются на тренингах. В ходе реализации экий процедуры управляющий может не только лишь найти главные признаки «вялости» сотрудника, но попробовать скорректировать ситуацию, разыскав рычаги вероятной мотивации.
Окончательно, мотивация у целых различная и достучаться до нее посещает непросто. 1-го могут доказывать карьерные перспективы, второго изменение статуса, а третьему хватить убедиться в настоящем и неизменном интересе управляющего к заботам подчиненного, готовности осознать и сориентировать. Принципиально, чтоб выявленные мотивы не остались без заинтересованности, сформулированные вывода зафиксированы и претворялись в жизнь, а итог общо анализировался для принятия последующих выводов.
Необходимо порознь упомянуть экий фактор «выгорания», как вялость менеджеров по продаже от неразберихи, царящей в неких наших компаниях. Неименье светлыхясных цельнее, сформулированной стратегии, грамотного маркетинга, планирования ресурсов, отлаженных бизнес-действий, прозрачности организационной структуры, обязательности коллег, распорядков взаимодействия не разрешают неким профессиональным менеджерам в полной мере проявить себя, отбирают кучу времени и энергии, содействуют скоплению вялости. И напротив, в компаниях с действенной порядком управления торговцы подольше берегут эффективность и драйв.
Я умышленно не упомянул о материальном стимулировании, потому что считаю, что этому вопросцу в русских компаниях уделяют достаточное, время от времени даже лишнее заинтересованность. Размышляю, что самые бешеные любители материального стимулирования признают ладно знаменитый факт: никакое прогрессивное стимулирование не может уберечь продавцов от «выгорания». Для перехода на новейший ватерпас один-одинешенек нужна поддержка, иным контроль, третьим другая, нематериальная мотивация.
Как переучить продавцов предавать по-новенькому?
Вправду, на данный момент почти все компании нуждаются в изменении порядка продаж. Но управление переменами прибывает обычной управленческой задачей и методики, наработанные в этом направлении, могут удачно употребляться в текущей ситуации. Кризис только прикладывает доп обстоятельства, связанные с недостатком ресурсов, и предъявляет доп заявки к скорости и эффективности проведения процедуры конфигураций.
Ладно не секрет, что при проведении конфигураций только 10- 15% служащих их поддерживают, ориентировочно экий же процент находится в оппозиции, другие «неразговорчивое большая часть» нейтральны. В критериях кризисного базара произведения от персонала можнож ждать большей лояльности, необходимость преображений делается для коллектива наиболее понятной, что дозволяет провести конфигурации без незапланированных кадровых утрат и конфликтов. Сообразно, толика энтузиастов в текущей ситуации может возрости, но совместное верховодило в отношении этих 3-х групп остается прошлым: главные усилия необходимо устремлять на мобилизацию «большинства», употребляя «энтузиастов», как агентов воздействия, стараясь нейтрализовать воздействие «оппозиции».
Для удачного проведения конфигураций необходимо обеспечить исполненье 3-х главных соглашений: превосходная подготовка, действенные коммуникации и трудоспособная порядок внедрения конфигураций.
Подготовка конфигурации порядка продаж содержится в:
сборе инфы о базаре и результатах компании в прошедшем периоде;
определении новейших SMART-цельнее;
разработке стратегии их заслуги;
разработке порядка и плановых значений характеристик, распорядка их контроля;
закреплении ответственности;
разработке планов мероприятий, обеспечивающих достижение плановых характеристик;
пересмотре порядка стимулирования.
Для удачного проведения конфигураций надо использовать персонал в обсуждении преображений еще на шаге подготовки. Сначала, необходимость и совместную направленность конфигураций необходимо донести до каждого сотрудника, обладающего отношение к планируемым преображениям. Формой коммуникаций на принесенном шаге прибывают собрания, совещания, личные беседы, разнородные методы получения обратной взаимоотношения. В контексте поставленного вопросца при проведении этих мероприятий особенное заинтересованность я бы уделил формулировке выгод, тот или иной приобретут торговцы в итоге проведения конфигураций, рисков и утрат, тот или иной они сумеют недопустить, новейших перспектив и потенциалов.
Непременно необходимо поведать о формах и процедурах роли продавцов в разработке и внедрении новейшей порядка продаж, из тот или иной наиглавнейшими прибывают:
анкетирование служащих отдела реализации;
использование их экспертных воззрений при формировании новейшей стратегии;
участие в обсуждении целых шагов разработки новейшей порядка.
Ежели продавцов получится вовлечь в функциональный поиск новейших направлений продаж, разработку мероприятий, обеспечивающих результативность и эффективность новейших каналов продаж, да еще суметь разъяснить им беспристрастные трудности текущего периода, вы приобретете доп поддержку и возможность фуррора преображений существенно повысится.
В период проведения конфигураций принципиально контролировать социально-психический климат в коллективе, так как этот период прибывает стрессовым для персонала, что чревато утратой управляемости и скоплением вялости от неизменных новшеств. Ладно ведома этакая форма сбора инфы о климате в коллективе, как анкетирование. Я бы предложил также провести в этот ответственный период функцию формирования нематериальной мотивации служащих. В итоге ладно организованной процедуры можнож не только лишь найти и использовать новейшие нематериальные стимулы, да и поставить подчиненным новейшие задачки, снизив риск противодействия доп повинностям.
На шаге внедрения конфигураций главные задачки это реализация нормированных мероприятий, контроль и анализ план-фактных характеристик и принятие подкорректирующих управленческих выводов. По мере скопления инфы корпоративная схема просит персональной опции. Вы сможете младше заинтересованности уделять торговцам, справляющимся с запланированными показателями, и напротив, обязаны детализировать задачки и результаты для тех, у кого функционировать по-новенькому не выходит, анализировать их деятельность почаще и поглубже. Окончательно, нужным договором результативности экий детализации прибывает глубочайшее осознание самим управляющим новейших направлений и способов службы на базаре.
Густо соперниками конфигураций останавливаются самые бывалые и удачные в прошедшем торговцы. Они владеют высочайшей, ежели не завышенной самооценкой, на тот или другой никак не влияет ситуация кризиса. Бывалые сотрудники наиболее критично касаются к предлагаемым управлением изменениям, им психологически труднее поменять методику, стиль, содержание службы, они боятся роста воздействия наиболее юных «энтузиастов» и утраты собственного авторитета. Невзирая на сложность службы с ветеранами в критериях конфигураций, наличие на базаре произведения легких кандидатов, я бы не советовал ориентироваться на смену, а рекомендовал драться за каждого сотрудника до точки. Уход опытнейшего торговца это постоянно утрата для организации, а в тяжкие для бизнеса поры немного эких утрат попорядку можнож и не перенести.
Рассчитывать на самостоятельную перестройку ни юных, ни опытнейших продавцов не быть достойным. Это задачка управляющих поставить новейшие цели, найти более действенные способы службы, отыскать и использовать новейшие стимулы, пояснять проводимые конфигурации столько, сколько будет нужно. Это трудная, тяжкая, время от времени непризнательная занятие, но конкретно за это руководителям и обязаны уплачивать средства.
Как драться с выгоранием начальника отдела продаж?
При целым обилии вопросов, мешающих начальникам отделов продаж русских компаний плодотворно и с наслаждением трудиться на поприще управления продажами, жажду выделить одну тему, с тот или иной приходилось встречаться не один раз и в различных обстоятельствах.
Откуда берутся начальники отделов продаж русских компаний, выращиваемых близкими учредителями на основанию интуиции и предпринимательского таланта? Обычно, управляющего продаж назначают из числа более опытнейших менеджеров по продажам. Выдвиженец из среды продавцов владеет познанием базара, ладно разумеет мощные и слабенькие сторонки компании, обладает способностями ведения переговоров, пользуется авторитетом посреди коллег. Управление компании доверяет опытнейшему сотруднику и считает, что наихорошего кандидата на должность начальника отдела не отыскать, ну и отыскивать не надо. Этакое направление как будто целым природным и густо никто даже не думает о том, владеет ли человек необходимыми для управления способностями и познаниями, способен ли иметься фаворитом коллектива, в конце концов, желает ли взвалить на себя ношу ответственности управляющего. Сам кандидат польщен доверием управления, издавна ощущает потребность внутреннего роста и уверен, что опыт торговца это достаточное соглашение удачливости управляющего отдела продаж.
Пока компания находится на ранешних стадиях жизненного цикла, новоявленный начальник удачно исполняет повинности «бригадира» продавцов, подсобляя им в трудных переговорах с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых верховодил, найденных в компании. Так как на этих стадиях само управление не готово ставить детализированных задач перед отделом продаж, надеясь преимущественно на материальное стимулирование и энергию продавцов, экий стиль управления отделом полностью вписывается в корпоративный контекст.
Ладно не секрет, что юные компании, ставшие удачными благодаря предпринимательскому таланту их учредителей, в какой-то момент встречаются с кризисом развития, тот или иной прибывает следствием противоречия меж «интуитивной» моделью управления компанией и возросшими количественными показателями. Выходом из этого кризиса прибывает теория действенной порядка управления компанией в целом и отделом продаж в частности.
Вот здесь и приходит «фактор истины» для начальника отдела. Далековато не многие удачные «бригадиры» готовы не только лишь поддержать, но даже воспринять новейший стиль управления, основанный на единичной рекламной стратегии, широкой порядку характеристик, постановке количественных цельнее, пространном употреблении идущих в ногу со временем методик управления конструктивными продажами и средств информационных технологий. Один-одинехонек мешает лишнее самомнение, основанное на прошедших успехах, второму сомнение к технологиям постоянного менеджмента, третьему нежелание встраиваться в «налаженность», соблюдать новейшие верховодила ведения бизнеса.
В этот тяжкий фактор преображений судьба прежнего «короля продаж» во многом зависит от подмоги управления. Опытнейший управляющий не только лишь должен спрогнозировать реакцию сотрудника на проводимые конфигурации, да и обмыслить мероприятия, тот или иной бы посодействовали «ветеранам» отыскать свойское участок в новейшей организационной среде. К крупному раскаянию, в неких вариантах ни программы обучения, ни меры стимулирования и нематериальной мотивации, ни варианты ротации не разрешают «бригадиру» продавцов отыскать себя в обновленной компании и он обязан отыскивать употребление свойскому опыту в товарищем площади.
