Мифы и верования российских управленцев (продолжение)

Создатель: Николай Лукша, бизнес-консультант, спец по организационному развитию, член Интернациональной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области интернациональных отношений.

Как в всякий живой культуре у идущих в ногу со временем русских управленцев есть множество легенд, верований и легенд

Предостереженье: должно текст быть может опасен для ваших убеждений.

Начало статьи

1. Быстро все поменяется (к худшему/к наилучшему).

Самое большее разов я задавал группам управленцев обычной вопросец: что будет с вашим делом спустя год, три, 5, 10? Ежели год большая часть для себя еще как-то может представить, то три-5 для почти всех нечто из области глубочайшей стратегии. Исключение консульства западных компаний, у тот или иной представление о имеющемся простроено насильственно в ходе многообразных собраний, мероприятий, обсуждения стратегических планов. Да и здесь время от времени склад ума брал близкое, и по личности отвечающего водилось видно, что сам он в это перспектива до точки не верует.

Я слышал сотки разъяснений: у нас (в стране) ничего нельзя планировать, все обменяется, вот снова кризис и т.д. Чувство временности, непостоянности, ненадежности самое большее лет не покидает тех, кто сооружает бизнес в нашей стране и это порождает чрезвычайно суровые последствия.

Во-главных, возникает немного логичных в недлинной временной рамке вопросцев: для чего вкладывать в длительные проекты, в бизнес, рассчитанный на десятилетия? Для чего проэктировать технологии, тот или другой окупятся лишь спустя годы? Для чего оберегать, выращивать и годами обучать кадровый резерв? (Ведь быстро снова: кризис, 2012 год, выборы, модернизация либо еще какая-нибудь напасть).

Совершенно утрированно этот миф проявляется в ежегодной ситуации внезапного прихода зимы с выпадением снега. Другими словами экое чувство, что до ругательного фактора никто не верует, что зима вправду придет. Размышляли, а может в этом году как-то обойдется будет осень, а позже немедленно весна либо лето, а оно вдруг разов и навалило.

Во-вторых, на ватерпасе среднего менеджмента и исполнителей, все еще дурнее. Одна из обстоятельств, по тот или другой в стране по-минувшему сфера профилактики (сервис) в страшном состоянии люди, тот или другой прибывают в эту сферу, осматривают близкую службу как временную. Ежели провести опрос посреди официанток либо операционисток в банке, сколько они подразумевают проработать в данной должности навряд ли ответ будет наиболее 3-х лет. А тогда для чего тужиться, учиться, развиваться, вот ведь-вот возьмет он царевич на белоснежном жеребце и увезет из данной забегаловки (банка) в ясное перспектива.

И вообщем, у каждого управленца быстро будет личный бизнес. Мифологема, тот или иной лишает остатков стремлений к тому, чтоб мастерски заниматься свойской текущей службой. Неподражаемо счастливо эксплуатируется рекламой MLM (сетевого) бизнеса. Человек, тот или иной реализует какую-нибудь жуткую китайскую ерунду за незначительный процент, горделиво называет это близким делом. А управленческий персонал считает, что генеральная занятие обладателя бизнеса вынимать средства и вести переговоры в драгоценных ресторанах.

2. Все препядствия из-за кризиса (правительства, служащих, тенденций на базаре, федеральных либо западных соперников и т.д.).

В том, что происходит,
некоторые макропроцессы либо те составляющие, над тот или другой мы не властны. Разобраться в том, что вправду происходит, и грызть ли наша в этом ответственность либо тривиально вложиться в аналитику этих самых макропроцессов нам недосуг. Зато грызть комфортное пугало, тот или иной «списывает» неправильные управленческие заключения, басистую эффективность, падение оборотов и т.д.

3. Мы выплачиваем сотрудникам за службу.

А никак не за: демонстрируемую лояльность, нахождение в кабинете, неплохую самопрезентацию на собеседовании, диплом, квалификацию, рассказы о прошлом опыте занятия. Ежели у нас нет точных критериев по тот или иной мы можем осознать и оценить настоящие результаты от наличия того либо другого сотрудника, то в итоге это понятие «занятие» останавливается все наиболее абстрактным. И в какой-то момент наши сотрудники начинают действовать по принципу «Случаем вспотел покажись начальству».

4. Поменять сотрудника среднего звена это легко и недорого.

Даже не разговаривая про опасности слив клиентской основания, намеренный вред репутации компании, функциональные деянья, опосля тот или иной прибывает трудовая инспекция, налоговая либо прокуратура. Даже ежели не брать этакие последние случаи, а посчитать стоимость подбора (к примеру, оплату рекрутеров), стоимость адаптационных процедур и исходного обучения + оплачиваемое пора в кабинете (от 3 и наиболее месяцев) пока новейший сотрудник войдет в курс и закончит приносить убытки, а начнет действовать желая бы в ноль. Вот и зарабатываем, что стоимость подмены сотрудника для компании от 6 до 12 его окладов. Понятно, что время от времени заслуживает пойти на этакие издержки, но тогда правомерен вопросец откуда взял сотрудник, тот или другой приходится поменять. Другими словами ситуацию с кадрами желанно просчитывать желая бы на год вперед. По другому раздобывается, как с неожиданно выпавшим в январе снегом управляющий примечает, что одна из его сотрудниц на 8 месяце беременности и схоже быстро у нас возьмет вакансия (пока гром не грянет ничего сооружать не будем).

Из данной же серии предположение: ежели мы главным образом выплачиваем будет главным образом итог.

В сознании большинства тружеников занятие и зарплата никак не соединены. Другими словами управление увеличивает зарплату не поэтому, что мы превосходнее действуем, а поэтому, что по другому мы покинем, либо не будем действовать, либо так как мы с ним приятельствуем и вежливо усмехаемся, либо прекрасно умеем сочинить отчет. А при эком подходе действовать главным образом, иногда для тебя теснее повысили зарплату это как-то неразумно раздобывается.

5. Сочиненный план = его реализации. Планы функционируют сами.

Хватить, что-то запланировать, сочинить аннотацию, дать распоряжение и они сами будут осуществляться. Непонятно, кстати, отчего. Золотое верховодило управления люди мастерят не то, что им молвят сооружать (черкают в инструкциях, выставляют в качестве планов). Люди мастерят то, что у их контролируют и по результатам этого контроля или награждают, или наказывают (это верховодило не касается к 0,01% самомотивирующихся, самоуправляемых служащих, о тот или иной мы строчили в главной количества статьи). Нередко мы пытаемся ввести новинки западного менеджмента, не обладая основания, на тот или другой эти новинки могут жить. Ежели у нас не отстроено оперативное управление никакие новомодные примочки нам не посодействуют. Да, о этом не говорится в западных учебниках либо сборниках статей для слушателей западного МВА, так как там почти все вещи приняты по умолчанию. По умолчанию рассчитывается, что грызть технологии управления, технологии ввода в должность, технологии контроля, а мы, по повадке продолжая вычищать ружья кирпичной крошкой, сетуем на то, что наши люди не воспринимают новомодных мотивационных концептов и продолжают лениться, красть и избегать ответственности.

6. Половые отличия в управлении не обладают значения.

На занятию непринципиально, кто перед нами: мужчины либо дамы. Все соответственны действовать, а не отвлекаться. Соответственны иметься этакими бесполыми дроидами. При всем этом мы не берем в расплата различий в планировании, в переговорах, в учении управленческой структуры, в групповой динамике снутри коллектива, и или пытаемся запихнуть целых в твердый шаблон нашего представления о том, как подобать иметься, или легко не разумеем, что у нас происходит и как можнож употреблять мощные сторонки гендерных различий.

7. Легенды про обучение управлению:

7.1. За два дня бизнес-тренинга можнож: провести реорганизацию, отобрать кадровый резерв и обучить жителей нашей планеты править.

А, кстати, это все можнож сделать в поезде, в тот или другой группа топов едет к участку деловой встречи (настоящая заявка) и нечего здесь пора утрачивать. Ежели для того чтоб замерзнуть нейрохирургом либо токарем необходимо обучаться пару лет, то для управленца оказывается хватить пары дней, проведенных на тренинге. А грызть метод еще тривиальнее и дешевле поглядеть видеокурс по управлению.

7.2. Внедрение способностей с тренинга происходит само собой.
Другими словами хватить провести тренинг, ничего не меняя в структуре управления, в налаженности мотивации, в бизнес действиях и волшебным образом ситуация начнет изменяться. Вообщем, ежели поглядеть на восприятие почти всех управленцев, то оно глубоко магично в тренинги, консалтинг, реинжиниринг и остальные вещи, или веруют, или не веруют. Другими словами это не вопросец осознанного управленческого выбора это вопросец веры, что еще одна волшебная практика (KPI, MBO, налаженность компетенций, коучинг, соционика, .) коренным образом изменят, «по-щучьему велению» преобразят нашу компанию, а иногда этого не происходит мы разочаровываемся, разговариваем что оно не действует и идем разыскивать новое магическое средство. А разглядывать это все выше перечисленное, как инструмент, тот или иной обладает близкие обстановки внедрения, близкие ограничения и пр. для нас это очень скучновато.

7.3. Чтоб повысить эффективность среднего звена, его надобно отправить на МВА, это повысит лояльность и профессионализм.

Даже ежели поглядеть на структуру большинства русских программ МВА, то прямо вопросцам управления людьми отводится чрезвычайно маленькая число, ну и сам курс воспринимается часто как второстепенный. Вообщем большая часть программ МВА в Рф это некоторая эволюция курсов по теории менеджмента, тот или другой водят те же учители, по этим же методикам что и для азбучных студентов. Но за счет звучного наименования у ВУЗов возникает легальная потенциал арестовать главным образом средств за этот же курс с «коммерсов». Потому, точно, и отношение в российском бизнесе к корочке МВА соответственное.

В любом случае человек, прошедший даже экое постсоветское МВА, рассчитывает на рост, и не приобретая его в свойской компании начинает функциональный поиск новейших потенциалов за ее рубежами.

Немного нужных убеждений для управленца и вопросцев для самоанализа:

1. Порядок бьет класс: ТЕХНОЛОГИИ управления повышают эффективность бизнеса.
Перечень технологий управления, используемых в постоянной практике нашей компании:
1.
2.
3.
4.
5.
Как мы планируем править компанией спустя 5 лет, спустя 10 лет, спустя 15 лет?
Какие технологии планируем развивать, творить?

2. В компании функционируют РАЗНЫЕ люди: мужчины и дамы, юные и давнишние, разумные и глуповатые, работящие и ленивые, с различными ценностными матрицами.

Как мы употребляем личные индивидуальности служащих, их мощные и слабенькие сторонки?
Сколько мы утрачиваем на транзакционных издержках, обусловленных этими отличиями?
Настроены ли наши технологии на учет и применение этих различий?

3. Обучение служащих это целенаправленный, постоянный ПРОЦЕСС, тот или иной увеличивает конкурентоспособность бизнеса.

Сколько мы заработаем, ежели реализации в итоге обучения возрастут на 1%?
Сколько мы сэкономим, ежели сотрудники будут на 1% младше периода утрачивать на внутренних коммуникациях?
Сколько нам принесет понижение текучести на 1%?

4. Люди это КАПИТАЛитр. компании.

Сколько растеряет компания с уходом кого-или из главных служащих?
На сколько % мы употребляем потенциал тех, кто действует в компании (не их пора, а то, что они могут пустить при договоре полной вовлеченности в службу)?
Сколько заслуживает наш бизнес без служащих, и сколько с ими?

Может быть, в одной из должно статей мы поведаем немного легенд и сказок:

О элементарном менеджере по продажам, тот или иной стал коммерческим начальником.
О генеральном, тот или иной иногда-то пришел на завод азбучным токарем.
О компании, в тот или другой вот ТАК сделали и все действует.
О 2-ух юных людях, тот или другой действовали в компании, а позже сыграли женитьбу.
О обычной региональной сети, тот или другой покупали за самое большее миллионов федералы.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Confirm that you are not a bot - select a man with raised hand: